Por: Peter Drucker

Partir da missão e daquilo que ela exige talvez seja a primeira lição que uma empresa pode tirar de boas entidades sem fins lucrativos. Isso foca a organização na ação. Define as estratégias exigidas para a consecução de metas cruciais. Deixa a organização disciplinada. É a única coisa capaz de prevenir o mal degenerativo mais comum em organizações, sobretudo as grandes: a pulverização de recursos limitados em coisas que soam “interessantes” ou parecem “rentáveis”, em vez de sua concentração em um número reduzido de iniciativas produtivas.

As melhores entidades do terceiro setor refletem muito antes de definir a missão da organização.

Evitam declarações grandiosas cheias de boas intenções e focam, antes, em metas com implicações inequívocas para a atividade de seus membros – tanto funcionários como voluntários. A meta do Exército de Salvação é converter gente rejeitada pela sociedade – alcoólatras, criminosos, indigentes – em cidadãos. A de um grupo de escoteiras é ajudar a meninada a crescer confiante, capaz, com respeito por si e pelo próximo. A da The Nature Conservancy é preservar a fauna e a flora.

Além disso, uma entidade dessas parte do ambiente, da comunidade, daqueles que serão seus “clientes”. Não começa, como tende a ocorrer com empresas americanas, de dentro – ou seja, com a organização em si ou retornos financeiros (…).

Uma missão bem definida é um lembrete constante da necessidade de ir além da organização não só na busca de “clientes”, mas também de parâmetros de sucesso. A tentação de se satisfazer com a “nobreza da causa” – e com isso trocar resultados por boas intenções – está sempre presente em organizações sem fins lucrativos. É justamente por isso que as de sucesso e resultado são aquelas que souberam definir nitidamente que mudanças fora da organização constituem “resultados”, e se concentrar nelas.

A experiência de uma grande rede de hospitais católicos no sudoeste americano mostra o quão produtivos podem ser um sentido claro de missão e o foco em resultados. Apesar da queda drástica no repasse de verbas públicas e em internações nos últimos oito anos, a rede registrou alta de 15% na receita (saindo assim do vermelho), promoveu uma grande ampliação dos serviços e melhorou os padrões médicos e de atendimento. Chegou lá porque a freira que a preside entendeu que sua função e a da equipe é prestar serviços de saúde (sobretudo ao pobre), e não administrar hospitais.

Com isso, quando a prestação desses serviços começou a deixar o hospital (por motivos médicos, não econômicos) cerca de dez anos atrás, a rede estimulou a tendência, em vez de lutar contra ela. Montou centros cirúrgicos ambulatoriais, centros de reabilitação, centros de diagnóstico, planos de medicina de grupo e por aí vai. O lema da rede era: “Se algo é para o bem do paciente, devemos apoiá-lo e, em seguida, fazer com que se pague.” Num paradoxo, essa política encheu os hospitais da rede, pois a popularidade dos postos avançados gera um fluxo contínuo de pacientes (…).

Muitas entidades do terceiro setor hoje possuem o que ainda é a exceção em empresas: um conselho operante. E algo mais raro: um presidente que nitidamente presta contas ao conselho e cujo desempenho é avaliado todo ano por um comitê do conselho. Possuem, também, algo ainda mais raro: um conselho cujo desempenho é avaliado todo ano à luz de metas preestabelecidas. O uso eficaz do conselho é, portanto, outra área na qual a empresa pode aprender com o terceiro setor (…).

(…) Por mais comum que se torne a gestão profissional – e executivos profissionais hoje presidem a maioria das entidades do setor, e todas as maiores -, é impossível, a princípio, tornar o conse-lho de uma entidade dessas tão impotente quanto o de tantas empresas. Por mais que o presidente de uma entidade sem fins lucrativos desejasse – e alguns sem dúvida desejam -, o conselho não vai dizer amém a tudo. Uma razão é financeira. Em empresas de capital aberto poucos conselheiros são grandes acionistas; já os conselheiros de entidades sem fins lucrativos muitas vezes injetam grandes cifras na entidade, e ainda angariam doações. Além disso, tendem a ter um compromisso pessoal com a causa. Pouca gente atua em um conse-lho paroquial ou no conselho de uma escola se não se importar muito com a religião ou a educação. E mais: por terem atuado com voluntários no passado, muitos conselheiros no terceiro setor conhecem a fundo a organização, diferentemente de conselheiros externos em uma empresa.

É justamente por esse empenho e esse envolvimento que a relação do conselho de uma entidade sem fins lucrativos com o presidente tende a ser turbulenta e com elevado potencial de atrito. O presidente se queixa da “intromissão” do conselho. Já os conselheiros acusam a direção de “usurpar” a função do conselho. Isso levou um número crescente de entidades do terceiro setor a reconhecer que nem o conselho nem o presidente são o “chefe”. São colegas que trabalham com a mesma meta, mas executam tarefas distintas. E descobriram que cabe ao presidente definir a tarefa de cada um deles (…).

O enfraquecimento do conselho de uma grande corporação iria, como muitos de nós previmos (a começar por Myles Mace) debilitar a gerência, e não fortalecê-la. Iria dissipar a responsabilidade da gerência pelo desempenho e pelos resultados; com efeito, é raro o conselho de uma empresa de grande porte que avalie o desempenho do presidente à luz de metas preestabelecidas. Enfraquecer o conselho também iria, previmos, privar a cúpula gestora de um apoio eficaz e crível caso sofresse ataques. Isso tudo foi amplamente confirmado na recente leva de aquisições hostis.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-aprender-com-o-terceiro-setor/23935/